스타트업 바이블

기업가정신은 배울 수 있는 것일까? 기업가는 타고난 것인가? 기업가 정신은 배울 수 있다.

기업가를 성공으로 이끄는 것은 특별한 유전자가 아니라 ‘위대한 제품’이기 때문이다.

 

이 책은 위대한 제품을 만드는 24가지 방법을 체계적으로 설명한 책이다. 대상 독자는 단독으로 설립돼 지역시장에서 재화 및 서비스를 공급하는 중소기업 창업자가 아닌 세계시장에 초점을 두고 혁신을 통해 성장할 수 있는 혁신기업을 대상으로 한다.


여기서 혁신이란 발명 * 상업화를 곱한 값으로 대략적으로 정량화할 수 있다.

STEP 0. 첫발을 내딛기에 앞서

창업의 3가지 주요 동기는 다음과 같다.

1. 번뜩이는 아이디어가 있다

2. 기술을 가지고 있다

3. 열정을 마음껏 펼치고 싶다




창업의 시작점은 “오랜 기간 지치지 않고 즐기면서 잘할 수 있는 일이 무엇인지 찾는 것”이다. 창업의 첫 목표는 잠재고객의 수요예측이다. 이는 초점을 목표고객으로 좁혀 제품시장의 적합성을 판단하고 고객이 구매의사를 밝히는 제품을 발견하는 과정이다

STEP 1. 시장 세분화

사업에 필요한 단 하나의 필요충분조건은 “돈을 벌어다주는 실고객”이다. 따라서, 가장 우선시해야 하는 것은 철저하게 고객지향적인 관점에서 미충족 수요를 발견하고 그 기반 위에 사업을 설계하는 일이다.

창업 성공의 핵심은 혁신제품을 개발해 존재하지 않는 시장을 개척하는 데 있다. 그러려면 목표고객을 파악하고 그곳에 자원을 집중해야 한다.

목표고객이 복수인 양면시장 혹은 다면시장의 경우, 각각의 고객그룹에 대해 24단계의 고민과정을 모두 거쳐야 한다.

시장 세분화는 아래의 3가지 절차로 수행된다.

1. 브레인스토밍

 

(1) 말도 안되는 아이디어라도 전부 고려
(2) 잠재고객과 직접 대화할 수 있으면 좋음 (본인이 잠재고객이면 최선)
(3) 최종사용자 후보 결정 후 그들이 하는 일과 특성을 상세히 파악

2. 시장 목록 줄이기

매력적인 시장 6~12개 후보로 정리한다. 매력적인 시장을 판단하는 기준은 아래와 같다.

(1) 목표고객의 지불 능력이 충분한가
(2) 목표고객이 판매조직에 쉽게 접근가능한가
(3) 목표고객이 구매할 수 밖에 없는 이유가 있는가
(4) 협력업체와 함께 완제품을 당장 출시할 수 있는가
(5) 난공불락의 경쟁자가 있는가
(6) 세분시장의 성공을 바탕으로 다른 시장으로 진출가능한가
(7) 창업팀의 가치관, 열정, 목표에 부합하는가

3. 직접적인 시장조사

구글을 검색하거나 시장조사 보고서에 의존하면 안된다. 이런데서 정보를 얻었다면 이미 한발 늦었다는 의미이다. 이미 다른 사람이 선수를 쳤고 기회는 날아갔다.

시장조사를 할때는 잠재고객을 직접 만나야 한다. 유감스럽게도 지름길은 없다.

시장조사 시에는 아래 3가지 사항을 반드시 염두해야 한다.

(1) 내게 잠재고객에게 대응할 정답이 있다고 생각하지 마라
(2) 고객에게도 ‘정답’은 없다
(3) 고객과의 대화는 질문형식으로 하며 주장이나 판매는 금물이다.

시장조사 시 수집해야 하는 정보는 아래와 같다.

(1) 최종사용자: 누가 제품을 사용하는가?
(2) 용도: 어떤 목적으로 제품을 구입하는가?
(3) 혜택: 최종사용자가 얻는 가치는 무엇인가?
(4) 선도고객: 큰 영향력을 미치는 고객은 누구인가?
(5) 시장 특성: 시장이 가지는 특성은 무엇인가?
(6) 파트너: 어떤 기업과 연합해야 하는가?
(7) 시장 규모: 시장침투에 100% 성공했을 때 고객수는?
(8) 경쟁자: 고객관점에서 우리 제품의 경쟁자는 누구인가?
(9) 필수 보완재: 다른 제품에 종속적인가? (예를 들어, 게임을 개발 중이면 게임 디바이스가 보완재에 해당한다.)

시장세분화에는 최소 3, 4주의 시간을 투자해야 한다. 다시 한번 말하지만 인터넷 검색이나 탁상공론으로 시간을 허비하지 말자.

STEP 2. 거점시장 선택

이제 6~12개의 세분시장을 가지고 있다. 이 중에서 단 하나의 거점 시장만을 선택해야 한다. 차선책을 손에 쥐고 있어야 한다는 생각이 끈질기게 따라붙겠지만, 이런 집착을 버리는 것이 성공가능성을 높인다. 선택한 하나의 시장에 집중하는 것이 입소문을 타고 성공하는 지름길이다.

거점시장에서 지배력을 확보해야 인접시장을 공략할 기회와 기업 성장의 발판을 마련할 수 있다. STEP 1에서 잠재시장 목록을 줄일 때 사용한 7가지 기준을 다시 사용할 수 있다. 여기서 규모가 너무 큰 시장은 거점시장으로 적합하지 않다는 것을 유념하라.

거점시장을 자세히 들여다보면 또 따시 세분화가 가능하다는 것을 알게 된다. 시장을 세분화할 수록 좋다.

시장은 다음 세가지 조건을 충족할 때까지 좁히는 게 좋다.

(1) 시장 내의 고객은 모두 유사한 제품을 구매한다.
(2) 한 고객에게 적용한 영업전략이 다른 고객에게 그대로 적용할 수 있어야 한다.
(3) 고객 간 소통이 활발한 시장이어야 한다 (입소문).

STEP 3. 최종사용자 구체화

하나의 제품을 다양한 사용자에게 팔려고 하는 것은 여러 시장에 진출하려는 시도만큼이나 방향성이 없는 것이다. 모든 최종사용자를 만족시키려고 해서도 안되고, 그럴 시간과 자원도 부족하다.

최종사용자의 프로파일 정보의 예는 다음과 같다.

(1) 성별
(2) 연령
(3) 수입
(4) 거주지
(5) 욕구, 동기
(6) 선호하는 매체
(7) 구매결정기준 등

STEP 4. 총유효시장 규모 추정

총유효시장 규모란 시장점유율이 100%일 때 달성가능한 연매출이다. 이 단계에서는 보수적이고 방어적인 추정치를 통해 거점시장에 대한 확신을 가져야 한다.

총유효시장 규모는 한 사람당 매출액에 시장의 사용자수를 곱해서 얻게 된다. 사용자수는 고객 목록이나 협회 등 여러 정보원의 자료를 바탕으로 한 인구조사 (상향식 분석)를 통해 얻는 것이 바람직하다.

총 유효시장의 규모는 2천만달러에서 1억달러 미만이 적당하다. 이익률이 높은 소프트웨어 사업의 경우는 500만 달러까지도 괜찮다.

STEP 5. 거점시장의 페르소나 정의

페르소나는 거점시장의 주요고객을 대표하는 특정 인물을 의미한다. 페르소나는 최종 사용자 프로파일의 요건을 가장 훌륭하게 충족시키는 잠재고객이다. 페르소나는 실제 인물이므로 더 이상 추측이나 재고의 여지가 남지 않는다.

페르소나 선정 시 매출이 이미 발생하고 있는 신생기업이라면 우수고객 정보를 출발점으로 삼자. 그렇지 않을 경우 시장조사에서 실제로 돈을 지불할 의사가 있는 고객으로 삼자.

가장 중요한 정보는 페르소나의 구매 기준 우선순위이다. 주의할 점은 고객은 보통 자기 생각을 거짓없이 표현하지만 실제 행동이 다른 경우가 있다는 것이다. 최종사용자가 밝힌 우선순위는 단지 출발점일 뿐, 충분히 검증이 필요하다.

페르소나에 대한 팩트시트를 완성하면 창업멤버들이 모두 볼 수 있는 곳에 붙여놓고 잊지 않도록 하자. 페르소나는 앞으로 일어날 모든 의사결정의 기준이다.

STEP 6. 전체 생애주기 사용 시나리오

이 단계에서는 고객이 제품을 어떻게 사용하는지 구체적으로 이해해야 한다. 사용뿐 아니라 그 이전에 이뤄지는 구매와 지불, 사후관리, 재구매 과정까지 분석할 경우 보다 완벽한 시나리오가 탄생한다. 이 단계도 직접적인 시장조사를 통해 고객의 시점에서 진행되어야 한다.

전체 생애주기 사용 시나리오는에 반드시 포함해야 할 내용은 다음과 같다.

(1) 최종사용자는 언제 새로운 기회가 필요하다고 판단할까?
(2) 어떤 경로로 제품을 찾을까?
(3) 어떻게 제품을 비교하고 분석할까?
(4) 어떤 과정을 거쳐 구매할까?
(5) 제품을 어떻게 설치, 적용할까?
(6) 제품을 어떻게 사용할까?
(7) 제품의 가치를 쉽게 인식할 수 있을까?
(8) 어떤 방식으로 비용을 지불할까?
(9) 사후관리, 유지 및 보수를 얼마나 빈번히 요구할까?
(10) 재구매하거나 입소문을 내서 추천할 가능성이 있을까?

전체 생애주기 시나리오를 파악한 후 시각적인 형식으로 절차와 흐름을 정리하는 것이 바람직하다.

STEP 7. 제품의 시각화

준비한 작업물들을 토대로 시장에 출시할 제품의 최종 이미지를 시각화하라.

제품의 시각화는 팀 내에 떠도는 혼란과 오해를 불식하고 역량을 한군데 결집시킨다. 만약 소프트웨어를 개발한다면 한 화면에서 다른 화면으로 넘어가는 사용자 작업과정을 정의하는 논리적 순서를 그리자.

또한, 제품 기능을 소개하는 브로슈어를 만드는 것도 의미있는 일이다. 이는 고객의 관점에서 제품을 판단하고 다소 엉성한 가상의 제품을 고객과 함께 시험하는 기회가 된다.

 

STEP 8. 가치 제안 정량화

가치 제안 정량화는 페르소나가 얻는 혜택을 객관적인 수치로 표현하는 것이다. 모든 혜택은 세 가지 중 하나다. 더 우수하거나, 더 빠르거나, 더 싸거나.

가치 제안 정량화의 초점은 STEP 5에서 정의한 페르소나의 구매 기준 최우선순위에 있다. 이에 대한 준비가 끝났다면 아무 변화가 없는 ‘현재’와 제품을 선택함으로써 바뀌는 ‘미래’를 비교해보자. 이를 정량화한 지표로 비교했을 때 나타나는 숫자의 차이가 바로 “가치 제안”이다. 이 때 확신이 지나쳐 고객이 받는 혜택을 과장하면 신뢰를 잃게 된다.

“약속은 적게, 실천은 그 이상으로!”

STEP 9. 10명의 예비고객 조사

예비고객 조사를 통해 시장기회가 충분히 존재한다는 확신을 가질 수 있다. 페르소나에만 집중하면 정작 다른 고객에게는 팔리지 않는 위험이 있을 수 있기 때문이다.

이번 단계에서는 최종사용자 프로파일에 적합한 열명의 잠재력 높은 고객 목록을 작성한다. 예비고객을 조사할 때는 다음의 방법을 적용한다.

(1) 페르소나와 유사한 고객 10명 이상 선정
(2) 개별적으로 6~8단계를 설명. 이 때, ‘설득과 판매’가 아니라 ‘질문과 조사’가 목적
(3) 부정적인 피드백을 받았다면 이를 자세히 분석하고, 필요할 경우 이전 단계로 돌아가 가정을 수정 및 보완
(4) 페르소나처럼 가정에 딱 맞는 열 명의 예비고객 목록 확보. 이때, 열명을 모으지 못하면 거점시장 선택에 문제가 있다는 것이다.

STEP 10. 핵심역량 설정

핵심 역량이란 경쟁자가 절대로 혹은 쉽게 모방하지 못하는 요소이다. 핵심 역량의 대표적인 예는 아래와 같다.

(1) 네트워크 효과: 시장의 표준으로 인정받아 잠재고객에게 인지도가 높음
(2) 고객 서비스: 무조건 환불 등의 고비용 서비스
(3) 최저가: 조직에 저비용 구조를 정착
(4) 사용자 경험: 최근 많은 기업들은 사용자 경험을 핵심역량으로 내세움. 사용자 경험을 최고로 내세우는 조직문화 정착

핵심역량은 기업이 끝까지 지켜야하는 최후의 보루이다. 핵심 역량은 거의 바뀌지 않고 바뀌어서도 안된다. 핵심역량을 바꾼다는 것은 지금까지 쌓아온 비교우위를 포기하는 것과 마찬가지다. 핵심 역량을 바꾸고 싶은 경우 내부 역량을 더 많이 알아가면서 더 강력한 핵심역량을 찾았을 때 바꾸는 것이 바람직하다.

STEP 11. 경쟁적 지위 파악

공급이 충분치 않은 시장에 초점을 두고 제품을 제공하면 경쟁할 필요가 없다고 말한다. 하지만 현실의 고객은 비교를 통해 구매한다. 시장에서 내 회사의 위치가 어느정도에 있는지 파악하해야 한다.

경쟁력 포지셔닝 차트는 경쟁자와의 비교를 통해 강점과 약점을 보여주는 도구를 말한다. 포지셔닝 차트에서 비교기준은 페르소나의 구매기준 1, 2 순위다. x, y축을 각 1, 2 순위로 설정하고 회사들을 그래프에 나타낸다. 그럼 최우측상단에 있는 회사가 가장 경쟁력이 있는 것이다.

STEP 12. 의사결정단위 분석

여기까지 오면 제품 경쟁력에 대한 의구심을 가질 필요는 없다. 하지만 예비고객이 실제로 제품을 구매하는지 확신해야할 시점이다. 그러기 위해선 최종사용자가 사용할 제품의 구매과정에 참여하는 모든 사람 (의사결정단위)을 알아야 한다.

이들을 면밀히 분석해 적절한 판매전략을 세워야 다음 절차인 고객 구매과정 분석을 제대로 수행할 수 있다.

STEP 13. 고객의 구매과정 이해

최초 지출에서 최종 지불에 이르는 과정은 매우 복잡하다. 이 단계의 목표는 다음과 같다.

(1) 판매주기 이해. 접촉에서 지불까지의 기간을 최소화
(2) 고객 획득 비용 이해: 고객을 유치하는 데 드는 비용은 언제나 예상을 초과한다.
(3) 온갖 걸림돌 확인
(4) 투자자나 채권자에게 고객의 구매과정을 이해하고 있음을 보여줌

고객의 구매과정을 이해하기 위해 STEP 6의 전체 생애주기 사용 시나리오에서 던진 질문 중 6가지를 다시 고민한다.

(1) 최종사용자는 언제 새로운 기회가 필요하다고 판단할까?
(2) 어떤 경로로 제품을 찾을까?
(3) 어떻게 제품을 비교하고 분석할까?
(4) 어떤 과정을 거쳐 구매할까?
(5) 제품 도입 시 어떤 문제가 있을까?
(6) 어떤 방식으로 비용을 지불할까?


추가적으로 다음의 사항들도 고민해보자.

(1) 의사결정의 열쇠를 쥔 인물은 누구인가?
(2) 핵심인물위 지출권한과 가용예산범위는?
(3) 구매단계 별 소요시간은?

STEP 14. 후속시장

지금까지 거점시장에만 집중했었다. 여기서는 거점시장 점령 후 목표가 될 후속시장에 대해 검토해보자.

후속시장엔 2가지 유형이 있다.

(1) 업셀링: 동일한 고객에게 보다 고급스런 제품을 추가로 업셀링
(2) 인접시장: 동일 제품으로 거점시장과 유사한 시장에 진출

STEP 15. 비즈니스 모델 설계

비즈니스 모델이란 회사의 가치를 수익으로 전환하는 방법이다. 구글은 검색 알고리즘이 아니라 검색 기반 광고 방식으로 성공을 이뤘다.

이윤은 지출 비용이나 원가가 아닌 고객이 얻는 가치를 기반으로 정해야 한다. 비즈니스 모델 결정 시 다음의 네 가지 요소를 반드시 검토하자.

(1) 고객: 고객의 욕구와 의도를 이해
(2) 가치 창출과 획득: 고객이 어느 단계에서 얼마만큼의 가치를 얻는지 이해
(3) 경쟁자: 경쟁자의 가치 창출과 획득 방식을 검토
(4) 유통: 최종사용자에 이르는 유통 경로가 제품 판매에 적합하게 설계되어 있는지 확인


비즈니스 모델의 대표적인 예 17가지를 살펴보자.

(1) 요금 및 유지 보수비 일시불 선지급: 가장 널리 사용되는 모델로 고객이 사용, 보수, 업그레이드 서비스에 대한 비용을 선불로 지불. 구매과정이 복잡하고 긴 시간이 필요.

(2) 원가 기준: 고객에게 제품 생산 비용에 일정 비율을 더한 가격을 받음. 제품이 성숙하지 않은 단계일 때 주로 사용됨. 제품이 성숙해지면 고객이 받는 가치를 기반으로 하는 새로운 비즈니스 모델이 필요

(3) 투입 시간: 원가 기준과 비슷. 서비스업에서 흔히 채택되며 시장 수요가 가격을 결정

(4) 사용료: 일정 기간을 기준으로 비용을 부과. 지속적인 매출이 발생하는 매력적인 모델

(5) 기술 이전: 특허를 이전하고 사용료를 받는 모델. 특허 가치가 높을 때만 가능

(6) 소모품 의존: 질레트 면도기, 프린터-카트리지의 비즈니스 모델

(7) 고수익 제품으로 업셀링: 제목 그대로

(8) 광고: 신문, 웹사이트 등 독자나 방문자에게 접근하고자 하는 제 3자로부터 수입을 얻음. 그러나 광고모델에만 의존하는 신생기업은 성공하기 어려움

(9) 정보 제공 또는 한시적 접근: 공짜 제품으로 최종사용자를 확보하고 사용자 정보를 제 3자에게 제공해 수입을 얻음

(10) 거래 수수료: 이베이의 경매 수수료, 신용카드사의 수수료 등의 모델

(11) 종량제: 전기요금처럼 사용량에 따라 비용을 부과한 모델

(12) 정액 요금제: 일정 금액을 지불하고 사용량 제한없이 사용가능한 모델

(13) 주차요금 혹은 범칙금: 제목 그대로

(14) 소액 결제: 온라인 게임 산업의 인앱결제 모델

(15) 비용 절감 공유: 고객에 제품을 통해 비용을 절감하거나 혜택을 얻을 때만 비용을 지불하는 모델

(16) 프랜차이즈: 노하우와 브랜드를 제공하는 대가로 가입비를 부과

(17) 유지 보수: 관리하는 대가로 수익을 얻는 모델

STEP 16. 가격체계 수립

가격체계는 기본적으로 계속적인 수정이 필요하기 때문에 제품 가격 결정을 위한 원칙과 방법론 모색에 중점을 둔다. 가격결정의 원칙은 다음과 같다.

(1) 원가는 가격을 결정하는 요인이 아니다. 고객 가치를 기준으로 가격을 결정하라.
(2) 의사결정단위들의 구매 과정 분석을 참고하라.
(3) 대체재의 가격을 이해하라.
(4) 고객이 달라지면 가격도 달라져야 한다.
(5) 초기 고객에겐 유연한 가격체계를 적용하라.
(6) 가격을 내리기는 쉬워도 올리기는 어렵다.

STEP 17. 고객생애가치 계산

이 단계에서는 고객 한명의 가치와 비용을 산정한다. 고객생애가치를 계산하는 주요변수는 아래와 같다.

(1) 일회성 수입원
(2) 반복성 수입원
(3) 부가 수입: 고객의 추가 구매
(4) 총 이익
(5) 고객유지율
(6) 제품 수명
(7) 재구매율
(8) 자본 비용

생애가치 계산이 완료되면 고객획득비용과 비교해봐야하고, 생애가치는 고객획득비용의 3배 정도가 되어야 바람직하다.

STEP 18. 영업 프로세스 설계

많은 기업이 고객획득비용을 지나치게 과소평가한다. 고객획득비용 계산시 반드시 영업 프로세스에 사용된 모든 제반비용이 고려되어야 한다 (영업사원 연봉, 홈페이지 제작, 제품설명서개발 등).

고객 획득 비용은 초기에 매우 크고 시간이 흐를수록 점차 줄어든다. 영업 프로세스는 시기에 따라 세가지 유형으로 구분되므로, 유형에 맞는 전략을 적용하는 것이 바람직하다.

(1) 단기: 주요 목표는 수요 창출과 주문 이행이다. 이 시기의 영업은 선교와 같다. 선교사될 여업전문가가 있는 것이 최선이며, 소셜미디어나 블로그, 검색광고 등을 보완적으로 활용할 수 있다.

(2) 중기: 입소문과 유통채널이 활성화되면 주문이행에 무게를 더해야 한다. 고객관계 관리를 시작으로 기존 고객 유지와 추가 판매 기회를 창출하는 전략을 모색해야 한다. 이 시기에 이익의 15~45퍼센트를 영업에 지출해야 한다.

(3) 장기: 고객주문에 초점을 둔다. 수요 창출보단 고객관리에 더 많은 노력을 들여야 한다. 이때 주요 수단은 인터넷과 텔레마케팅이다.

STEP 19. 고객 획득 비용 분석

고객 획득 비용을 계산하려면 한 사람의 고객을 유치하는데 드는 모든 영업비와 마케팅 비용을 정량화해야 한다. 고객 획득 비용을 분석하는 효과적인 방법은 영업과 마케팅 비용을 기간별로 집계한 뒤 신규 고객 수로 나누는 방식이다. 창업자들은 낙관적이기 때문에 다소 과도한 비용 산정을 하는 것이 바람직하다.

고객 획득 비용을 줄이기 위해 다음의 8가지 방법을 활용할 수 있다.

(1) 직접 판매는 효과적이지만 비용이 매우 크므로 적절한 대안 (소셜 미디어 등)을 활용
(2) 가능한 범위 내에 모두 자동화
(3) 구매전환율을 높여라
(4) 영업 프로세스를 간소화해라
(5) 고객획득비용을 염두에 두고 비즈니스 모델을 설정해라
(6) 입소문이 최고다
(7) 목표시장에 초점을 맞춰라

STEP 20. 핵심 가설 확인

이 단계에서는 아직 검증하지 않은 가설이 있는지 확인하고, 중요도 순서에 따라 상위 5~10개의 가설을 설정한다. 이 가설들은 이후 단계에서 최소 기능을 하는 제품을 통해 검증될 것이다.

STEP 21. 핵심 가설 검증

여기서는 STEP 20에서 설정한 가설을 간단한 실험을 통해 검증한다. 예비사용자에 대한 설문조사, 원자재 공급업자에 대한 견적서 요청 등의 간단한 실험이다. 이들 실험들은 좀 더 일찍 시도해도 상관없다. 처음 세운 가설이 타당하지 않다면 이후 과정들이 무의미해질 수도 있기 때문이다.

STEP 22. 최소 기능 사업제품 제작

최소 기능 사업제품은 아래의 세 가지 조건을 만족하는 제품이다.

(1) 고객이 제품을 사용해 가치를 얻는다
(2) 고객이 제품에 돈을 지불한다.
(3) 제품이 고객 피드백 순환고리를 유도할만한 충분조건을 갖추고 있고, 피드백을 토대로 점진적 개선이 이뤄지는 과정이 반복된다.

핵심 가설을 나열해 가장 중요한 가설만 선택하고 가급적 고객이 편리하게 사용할 수 있도록 하라.

STEP 23. 최소 기능 사업제품 검증

고객들이 최소 기능 사업제품에 실제로 돈을 지불하는 지 확인하라.

STEP 24. 제품 성장 전략

고객들이 최소 기능 사업제품에 실제로 돈을 지불했다면 제품 성장 전략을 세워야 한다. 비교적 우선순위가 높다고 생각했던 기능들도 고객의 요구를 반영해 재검토해야 한다. 또한, 품질과 절대 타협하지 않는 프로세스 및 가치관을 확립하는 것도 중요하다. 품질개선 혹은 검증없이 새로운 기능을 신속하게 시장에 선보이면 언젠가 품질 문제로 곤혹을 치른다.

이 책은 위대한 제품을 만드는 24가지 방법을 체계적으로 설명한 책이다. 대상 독자는 단독으로 설립돼 지역시장에서 재화 및 서비스를 공급하는 중소기업 창업자가 아닌 세계시장에 초점을 두고 혁신을 통해 성장할 수 있는 혁신기업을 대상으로 한다.